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【佛山陶瓷网】刘小明:大经销商制和小经销商制

liuxiaoming】2010-11-5发表: 刘小明:大经销商制和小经销商制
2008年下半年爆发全球金融危机以来,内需市场的进一步开拓成为陶瓷卫浴企业的共识。随着市场、品牌的快速下沉,企业对渠道扁平化的需求更加迫切。在一、二线市场为主战场的时代,很多企业热衷于“大经

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    刘小明:大经销商制和小经销商制

2008年下半年爆发全球金融危机以来,内需市场的进一步开拓成为陶瓷卫浴企业的共识。随着市场、品牌的快速下沉,企业对渠道扁平化的需求更加迫切。

在一、二线市场为主战场的时代,很多企业热衷于“大经销商制”。“大经销制”有投入小,管理成本低的优点。如果哪个企业“好彩”碰上了一个能力强的大经销商,该区域市场便成为“无忧角”,企业待之如上宾一点也不为怪。但大经销商得配大气魄的企业家或老板,所谓门当户对,日后才可能共同成长,和好百年。因此,企业能否玩转达经销商制,一切得视企业家或老板的禀赋。

大经销制也有自己的“软肋”,其总代理、分销商的多层级代理模式客观上弱化了厂家对终端的控制力。尤其是在总代理与厂家没有形成共识的情况下,分销商的发展速度,换言之,三四线市场网点的铺设速度会受到很大的制约。更糟糕的情况可能是,经销商做大之后,或者小富即安、不思进取,或者转移兴趣,投资其他行业,导致市场蛋糕不但做不大,而且还不断被人蚕食。区域总代理销售占企业销售份额大,一旦生变,企业必遭重创。

于是,更多的企业开始关注“小经销商制”。“小经销商制”一般是指厂家直接管理经销商,并让其在三四线市场广泛铺开。三四线城镇网点直接面对厂家,渠道的层级少,厂家因而能实施扁平化管理,快速推动渠道下沉。在内需市场全面启动的时期,企业采用大小经销制混合体,既能在一、二线市场长期有所作为,成就品牌,又能在三、四线市场“长袖善舞”,具备同样的竞争力。

马可波罗是一个很好的例子。马可波罗与别的企业一个很大的不同就是过去基本实行大经销商制(大区域代理制)——估计其“十大代理商”占有的市场份额要过半。马可波罗的大经销商一般代理一个省或者几个地级市的产品销售,因此销售额上亿的不少。与马可波罗同期成长的大多数佛山陶企是实行小经销商制,即一个城市找一个代理商。实力比较小的经销商因为忙于竞争,或者观念不到位,且不舍得花钱,大都不愿意陪着生产商做品牌。大经销商文化程度一般比较高,对品牌的价值有认识,他们一旦认同了某个企业家或者老板,往往愿意在品牌上投钱。另外,搞大经销制陶瓷物流体系容易建立,价格体系也容易稳定,而且统一的包装推广,甚至一体化的营销活动等等,可以把品牌的气势做出来,

经过政府三年多的治理、整顿,而今“幸存”下来的佛山陶瓷企业都有品牌化经营的压力。于是,一些企业开始学着搞马可波罗的大区总代理制,把原来的营销“小区”并成营销“大区”,这应该也是必然之举。但是,另一方面,三、四线市场的争夺,又逼迫佛山陶企必须同时将渠道、品牌往下渗透,否则会失去未来更大的增长空间。这也意味着,企业还得沿用过去的小经销制。而对于唯美集团来说也面临同样的问题,即企业要迅速抢占三四线市场,靠过去以大经销制为主体的销售体系显然不行。

于是,2008年唯美集团东莞和美陶瓷在启动江西丰城生产基地之后,顺势推出定位三四线市场的金祥云瓷砖。到2009年底,金祥云瓷砖销售网络已覆盖华中、华东等省市,成功招商100多家代理商,已建成并营业的专卖店180多家,遍布各区县,成为区域新锐品牌。可以设想,如果不是混合采用小经销商制模式,金祥云瓷砖网络铺陈速度不可能这么快。

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